项目管理解决方案第一点：传统项目管理面临困境
日常运营工作以年为考核周期，而项目周期有长有短，难度往往大于日常运营工作，传统企业将项目工作与日常运营工作的考核混在一起，全部纳入部门年度量化考核，项目无法获得有效激励，再加上传统企业实行的考核排序制度，项目管理沦入不伦不类的尴尬境地。
项目管理解决方案第二点：组织级项目管理制度设计的指导原则—激励相容
关于激励不相容，历史上有经典案例.春秋时代齐国的大臣晏婴通过“论功择优赐桃”的方式引起三士纷争，最终三士相继自刎而死。 “三士争二桃”的制度安排造成利己必导致损他，最终导致“二桃杀三士”。此外，传统企业的考核排序制度实际上也是激励不相容的。在该制度下，甲乙丙丁名额已固定，个人的绩效评价受他人影响，他人评优不利于自己，他人评差反而利于自己，利己导致损他损伤团队协作。
项目团队实现项目目标，为企业发展做出了贡献，企业以结果为导向给项目团队激励，项目团队成员之间不存在竞争关系，项目完成得好激励多完成得差激励少，一荣俱荣一损俱损，不同层级和部门的项目成员形成激励相容。
项目管理解决方案第三点：项目不能简单纳入KPI考核，项目需要激励
项目不能简单纳入KPI进行考核。关于战略分解，传统的做法是将战略分解到各部门作为KPI进行考核。部门经理考核员工绩效，员工积极听从部门经理的指派，这是一种纵向的考核模式，形成纵向的金字塔科层结构。但是企业中临时性的、难度大的、跨部门的项目工作是KPI管控模式不能覆盖的。KPI管控模式下，股东与管理层需就KPI进行讨价还价，设置简单对企业不利，由于考核排序制度利他部门或他人则不利己，项目工作难以推进。
项目管理解决方案第四点：企业整体层面建立起激励相容的考核与激励机制
个人的绩效评价由日常运营工作和项目工作的实际达成情况决定，不受他人的绩效评价优劣影响;项目激励成为企业的主要激励方式之一;用KPI考核部门的重要日常运营工作，对应工资。由部门经理考核本部门成员的日常运营工作绩效，由项目经理考核项目团队成员的项目工作绩效。
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